performance cliniche

Serve una buona gestione per conseguire buoni risultati clinici.

La qualità della gestione sanitaria influisce fortemente sui risultati clinici e l’adozione di buone pratiche di gestione non è uniforme tra aziende sanitarie.

Queste le conclusioni di una recentissima ricerca dell’Harvard Business School, intitolata Healthy Business? Managerial Education and Management in Healthcare, che ha studiato la relazione tra il livello delle prestazioni cliniche e il livello di gestione sanitaria su un campione di 2000 strutture per acuti, pubbliche e private, presenti in 9 Paesi del mondo tra cui l’Italia.

L’obiettivo era valutare l’applicazione, o la mancata applicazione, da parte di queste organizzazioni di pratiche di gestione fondamentali, misurando gli effetti di questi comportamenti sulla performance aziendale e sugli outcome clinici.

Attività e competenze esaminate fanno riferimento alle quattro dimensioni generali del management, ciascuna delle quali ricomprendente aspetti specifici adattati all’ambito sanitario (cfr. tabella 1), quali: la gestione operativa; il monitoraggio della performance; la definizione dei target; la gestione delle risorse umane.

Come indicatore di esito clinico è stata scelta la mortalità dei pazienti ricoverati d’urgenza per infarto acuto del miocardio. Quest’ultimo è stato utilizzato come standard di riferimento per valutare la qualità clinica essendo una comune condizione d’emergenza, accuratamente registrata e al tempo stesso ritenuta influenzabile dal livello di organizzazione di una struttura sanitaria.

Il confronto tra Paesi ha mostrato che il miglior livello di gestione delle strutture ospedaliere appartiene agli USA, seguiti dal Regno Unito; molto vicine si collocano anche Svezia e Germania, seguite da Francia, Italia e Canada.

Più significativo del confronto tra Paesi è stato però il riscontro di differenze non trascurabili all’interno dei singoli Paesi, tra strutture che seguono pratiche fondamentali di gestione e strutture che invece non lo fanno.

Il dato importante che emerge – e in modo univoco tra i vari Paesi studiati – è che le aziende sanitarie con solidi processi di gestione realizzano performance cliniche e aziendali significativamente migliori.

Ciò è vero per parametri come produttività, profitto, crescita e longevità dell’azienda ma anche in termini di esiti clinici per il paziente.

Le strutture con maggiori competenze di management tendono infatti ad avere un minor tasso di mortalità e d’infezioni correlate all’assistenza.

Un’autrice dello studio, la prof.ssa Sadun, in un discorso apparso il 13 ottobre sul NEJM Catalyst richiama appunto l’attenzione sul fatto che nonostante il valore del management sia stato indubitabilmente osservato, esiste ancora un vuoto importante nella sua adozione diffusa da parte delle aziende sanitarie.

Ella afferma che l’eccellenza operativa dovrebbe anzi essere considerata un complemento fondamentale della strategia aziendale in Sanità: dopotutto, se un’azienda non riesce a gestire le basi dell’operatività, non conta molto quanto possa essere brillante la sua strategia.

Inoltre, le aziende forti dal punto di vista delle pratiche di gestione, possono partire da queste per sviluppare capacità più sofisticate (come l’analisi dei dati, i processi decisionali basati su prove concrete, la comunicazione inter-funzionale), essenziali per avere successo in settori incerti e instabili.

E invece, il dato rivelatosi più sorprendente all’esito dello studio è stato quello riguardante gli ostacoli all’adozione delle pratiche fondamentali di gestione sanitaria.

La ricerca dell’Harvard Business School ha rilevato infatti, che un numero sorprendentemente alto di manager non è in grado di valutare quanto male (o bene) la propria azienda sia gestita.

I manager hanno un problema di eccesso di fiducia in sé stessi.

La maggior parte dei manager ha una visione decisamente ottimistica della qualità delle pratiche utilizzate nella propria azienda, poiché la qualità reale (misurata in base alla performance) è risultata molto distante dalla qualità percepita, espressa nelle autovalutazioni.

Dunque la prof.ssa Sadun sostiene che questo vuoto di consapevolezza è problematico perché implica che anche i manager che hanno concretamente bisogno di migliorare le proprie pratiche, spesso non prendono l’iniziativa nella falsa convinzione di stare operando in modo corretto.

Il percorso non è facile ma si potrebbe cominciare a pensare alla trasformazione di un comportamento come al cambiamento di un processo.

Poi, potrebbe essere opportuno porsi qualche domanda per capire in che modo si arrivi ai propri risultati, e in che modo alternativo si arriverebbe invece a migliori risultati nell’interesse aziendale e dell’utente.

 

Tabella 1. Pratiche di gestione fondamentali, di riferimento per l’ambito sanitario.

Gestione Operativa
1 Configurazione del flusso del paziente Valuta i percorsi del paziente relativamente alle infrastrutture
2 Motivazione a introdurre disposizioni per la gestione Valuta il livello di convinzione e di motivazione rispetto ai cambiamenti
3 Standardizzazioni e Protocolli Valuta se ci sono procedure standardizzate (es. percorsi clinici integrati) che sono sistematicamente applicate e monitorate
4 Buon uso delle risorse umane Valuta se il personale è impiegato a fare ciò per cui è meglio qualificato ma anche se è posto a supporto, dovunque ce ne sia bisogno
Monitoraggio della Performance
5 Miglioramento continuo Valuta se il personale ha un atteggiamento pro-attivo nei confronti dell’organizzazione
6 Monitoraggio della performance Valuta se la performance della struttura è seguita utilizzando metriche significative e con idonea regolarità
7 Revisione della performance Valuta se la performance della struttura è esaminata con appropriata frequenza e comunicata allo staff
8 Dialogo sulla performance Valuta la qualità delle conversazioni in materia di controllo della performance della struttura
9 Gestione delle conseguenze Valuta se differenti livelli di performance ospedaliera (non basati sulle persone ma su piani e processi) comportano conseguenze diverse
Definizione dei Target
10. Equilibrio dei target Valuta se i target coprono un insieme sufficientemente ampio di metriche
11 Interconnessione dei target Valuta se i target sono legati agli obiettivi ospedalieri e se hanno buone ricadute sull’organizzazione
12 Orizzonte temporale dei target Valuta se la struttura ha un approccio “a tre orizzonti” rispetto alla pianificazione e ai target
13 Estensione dei target Valuta se i target da raggiungere sono difficili ma in modo proporzionato
14 Chiarezza e confrontabilità dei target Valuta quanto sono facilmente comprensibili le misure di performance e se la performance viene comunicata apertamente
Gestione delle Risorse Umane
15 Gratificazione delle performance di alto livello Valuta se la buona performance è gratificata
16 Gestione delle scarse performance Valuta se la struttura è capace di affrontare le persone con scarse performance
17 Promuovere le persone con alte performance Valuta se le promozioni e gli avanzamenti di carriera sono basati sulla performance
18 Sviluppo del talento Valuta quale enfasi è posta su un management talentuoso
19 Capacità di trattenere il talento Valuta se la struttura è predisposta a compiere azioni eccezionali per mantenere il suo migliore talento.
20 Giudizio di valore del dipendente Valuta quanto forte è il giudizio di valore dei dipendenti per lavorare nella singola struttura